利益契合，目標一致，谈判的大方向自然就容易达成共识，氛围也就融洽了。
美敦力公司这次是带著成熟的合作框架来的。
副总开门见山，向陈远航提出了当前业內通行的、针对技术发明者的两种主流合作模式选项：
第一种是一次性专利买断，
美敦力公司评估陈远航这项痔疮吻合器的专利价值后，提出一个总金额（比如可能是50万、
100万甚至更多美元），一次性支付给陈远航，
作为交换条件，陈远航將他这项专利技术的全部权利永久性地转让给美敦力公司。
此后，这款吻合器无论卖得多火、赚多少钱，都跟陈远航一毛钱关係也没有了。
卖得好，是美敦力赚大钱；卖不动，陈远航也已经落袋为安。
第二种模式是按销售数量分成。
產品上市后，每卖出去一个吻合器，美敦力就会按照事先约定好的一个“分成比例”，把属於陈远航的那份钱支付给他。
这是一种长期的、產品销售情况直接掛鉤的、可持续的收入来源。
只要產品还在卖，陈远航就能持续不断地收到钱。
陈远航当然选择后一种，这年头，买断专利根本给不了多少钱，他当然希望按照销售数量分成，选择了按销售分成，就等於他成了这项技术產品的长期“股东”，只要美敦力还在生產和销售这款吻合器，每一笔销售利润里就有属於他的一份持续不断的收入。
毕竟，医疗器械专利保护年限有20年，他就能赚20年的钱。
哪怕刚开始挣得不多，但以后肯定会越来越多。
因此，他坚定地选择了放长线钓大鱼，绑定未来的巨大收益，他又不是不知道，这个东西在未来有多么受欢迎！
当然，双方只是在这个选择方向上达成了高度一致，更具体的细节，比如到底一个吻合器卖出去能赚多少钱？利润空间有多大？陈远航应该从中分多少百分比？是分销售额还是分利润这些问题暂时都没有进行深入细致的谈判敲定。
原因也很简单，因为產品的“成本”还没有最终確定下来！
精確的材料採购成本、模具投入、生產线准备、组装成本、包装灭菌运输费用、再加上美敦力运营管理分摊费用、销售渠道费用、市场推广费用等等·这些都需要美敦力內部详细的核算才能得出一个相对准確的“成本线”。
只有知道了成本，再结合市场策略制定好销售价格，才能清晰定义出“利润蛋糕”的大小。
利润蛋糕有多大、具体怎么分，双方才能围绕这个“利润蛋糕”找到一个对彼此都相对公平、
都能长期接受的“利益平衡点”，这需要后续的细致工作。
跟美国这些大公司谈判有一个好处，他们通常並不会像一些只想著占尽便宜的商人那样，绞尽脑汁地追求“单方面利益最大化”一一也就是说，不会总想著把合作者骨头里的油都榨出来，自己拿走绝对大头。
在成熟的商业理念里，这类公司深知一个道理：健康、持久的合作必须建立在“双贏”的基础上，他们会非常注重“充分考虑双方的利益平衡”，確保合同的条款能够在未来相当长的一段时间內，让合作双方都感到满意、合理、有利可图。
这被他们视为合作能够持续稳定、共同把蛋糕做大的基础，
美国的商业环境比较成熟规范，合同也並非一成不变。如果在合作过程中，遇到市场环境剧变，或者技术叠代，又或者其中一方发现对方赚得盆满钵满而自己所得与贡献严重不符时，他是有权利依据合同中的重新谈判条款，提出重新协商利润分配比例的诉求。
双方可以根据新的市场情况，启动重新谈判流程，修改条款，签订补充协议或新合同。
这次会谈除了定下“按销售分成”这个主基调外，重点还放在了交流技术实现的细节上。
毕竟，这是合作的基础，也是美敦力即將投入真金白银进行下一步研发生產的前提。
陈远航也没有丝毫保留，他非常清楚，只有美敦力完全理解並掌握了他的设计精髓，才能造出符合要求的优质產品。
他拿著图纸，指著关键部件，详细地给副总和他的技术团队讲解了吻合器的“工作原理”：整个过程其实並不复杂，可以形象地理解为一种特殊的“医用订书机”，核心操作就是用一排排设计好的、类似订书钉一样的金属“吻合钉”，在瞬间同时把切割后需要重新连接在一起的组织牢固地“钉合”在一起。
就像用订书机把两页纸钉在一起固定住一样，只不过这发生在人体內部。
接著，他一项一项地细致说明了各个核心部件应该採用的“材料”，比如，主体、外壳用高强度的医用塑料，轻便、透明、成本相对低、可塑性强、绝缘、可一次性使用后丟弃。
吻合钉用纯鈦或鈦合金，这个吻合钉可能在身体內部长期存在，比较重要，而纯鈦的生物相容性好、强度足够、无磁性（不影响mri检查）、组织反应极小"
陈远航把技术细节倾囊相授，对方的技术代表频频点头，认真记录，並就一些製造难点，比如鈦钉的衝压成型、塑料件与金属件的精密配合，开始进行初步探討。
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